1980年代初期的教學領導（instructional leadership）改變了學校行政的運作規則，原先校長的任務乃在使學校的運作如企業般有效能即可，多項研究顯示高成就導向的校長必須要領導學校計畫、設定目標、課程審查、評鑑教師，並評估上述結果，此論點深受許多教育行政者贊同，因其直指向學校核心任務-學術，惟其亦將領導者體現為高度技術能力的top-down決策者。近來，普遍論點建議校長的角色並非直接影響教職員，而是創建學校的文化，使能讓成員共同合作。「催化」領導係將權力運用在成員之「中」，而非成員之「上」。就此看來，催化領導似乎是挑戰教學領導的假定（技術導向及強而有力的決策），其分野為何？又教學領導者能成為催化領導者嗎？
教學領導可否與協同合作並存？
James Weber (1989)界定五項主要教學領導的功能為：
1. 確定辦學宗旨
2. 促進積極學習氣氛
3. 觀察並提供教師回饋
4. 課程與教學管理
5. 評量教學計畫。
然而Weber認為若要領導一群專業人士，可能需要更加合作的方式，使想法能繼續獲得支持。此論點強調組織文化而非技術任務，創建了兩難的學校領導。一方面，合作的方式乃在運用承諾使轉變教學和學習為極大化；然而另一方面，校長每天面臨到一系列需要迅速採取行動的問題：必須目標建立，必須選擇教科書，必須評估程序。
但Karen Prager (1993)卻認為此為一錯誤的二分法，他指出最理想的解決方式是支持教職員，就指向教學目標的過程對其增權賦能，學校領導者必須能夠把迄今模糊不清的合作轉化為明確的有形目標。
催化領導者界定學校任務的方式
早期教學領導強調學校任務為設置高度期望，常為建立學術目標和提高考試成績，此想法已經轉變成「建立學校任務」或「形塑願景」。學校任務有時被視為是校長個人想法，但最近則強調合作層面的過程。基本上，主要利害關係人（教師、家長、社會、學生）應被邀請參加願景的制定。Sergiovanni (1994)則認為，學校應為「重要的社群」，教師不需要一個特定委員會來告訴他們何為他們的使命。為實現此強烈的共識，居間需要靈巧的聯繫，學校領導者在此情況下往往須以團體為重，以實現更大的共識。校長必須積極干預願景中錯誤的價值觀。此意味制定目標將是更持續的對話，而非一次性的事件。
催化領導者提升正向學習氣氛的方式
校長無庸置疑為學校學習氣氛的關鍵，相關討論建議盡量減少外界介入課堂、校長本人巡迴走廊與學生面對面打招呼、獎勵學生成就等。Sergiovanni「社區」的概念涵蓋多層面學校氣氛，其中關鍵在於人際關係。在學校社群中，人際關係是基於共同的價值觀，而非科層的角色，衍生「關懷、傾聽、理解、尊重他人、誠實、開放和敏感的個體」觀念。因此，縱使校長於起步時需要使用其權威，但最終必須建立在專業和道德權威關係的基礎上。
催化領導者提供教師回饋的方式
校長教學領導明顯的作法之一是觀察和提供教師回饋，但教師可能對此不請自來的建議持懷疑態度，尤其是行政人員將一學年的複雜課室活動轉化為一頁的清單。有意義的評鑑需要「評鑑文化」安排教師指導委員會，並使關懷的互動創造共同的目標和基於理解的評鑑，進而促進學校改善。可由教師領航，在輔導、同儕訓練、教學診斷、教學檔案等方面進行指導。校長在其中發揮關鍵作用，支持新的辦法，提供後勤支持。建立了評鑑制度後，仍然必須時時檢視此制度和修訂。
催化領導者管理和評估教學計畫的方式
課程領導被視為是一系列的技術任務（如訂定目標、監控範圍和順序、選擇教科書、選擇適當的考試），校長則擔任主要行使最終責任的角色。最近研究顯示，教師的做的決定、使用的課程內容及教學方法，不僅止於個人的課室，範圍亦遍及於學校層面的基礎。但這種課程的決策需廣泛的對話，必須以教師自發地贊同和支持校長。
上述論點同樣適用於評量，許多學校致力於探索新型評量（如真實評量和學習展示），更需要專業判斷。當教師積極參與學校形成該校的評量時，將更助於理解學校並反省自己的教學方法。但這需要教師提供時間和支持，以共同解決問題。
「Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders？」讀後心得
「我國國民小學校長知識管理評鑑指標建構之研究」讀後心得
管理學大師Drucker強調知識對社會演進的重要性，二十世紀知識已推動三個革命，他並預言未來的組知識資訊導向組織，知識工作者將取代從事體力及文書工作者，成為人力資源市場新主流。二十一世紀是知識經濟的時代，尖端科技日新月異，全球各界莫不以積極態度正視此變遷，尋求最佳方法因應潮流，甚而領導潮流。在通訊傳播、網路科技普及之今日，由於個人資訊可及性高，資訊流動迅速且廣泛，全球因而出現牽一髮而動全身之情況，任何個體、任何地區、任何國家、任何區域均無法自外於全球脈動，亦因此發展出多元價值觀。一般而言，原始數據、未經整理的事實，謂之「資料」，即一大堆龐雜無意義的東西；「資訊」是經過整理後，有意義的資料；而「知識」則是根據資訊原則所得之共通道理，可用來作決斷和定策略。
組織如何有效利用知識資本發展組織智慧，攸關組織未來永續發展，故領導者必須採用知識管理，使組織能因應變革，應對時代的蛻變。校長是創造一所有效能學校的重要關鍵，在學校經營的現場，學校校長若能具備學校經營的知識管理策略，相對則有較大可能營造有效能的好學校。透過取得知識、整理儲存知識、轉化抽象與具體知識以及內隱外顯知識、擴散知識、運用與創新知識等流程，發揮知識管理最大功效。
又何為校長有效採用知識管理之評核向度？文中研究顯示評定校長進行知識管理與否，必須參考新任校長擬定校務發展計畫、處理學校混亂秩序、增強學校團隊凝聚力、面對突發狀況、建立學校特色以吸引師生向心力、期末綜整等方式與能力，若校長在各項均有高分表現，則代表其具有高知識管理能力。藉由各層指標之發展，並經過線性結構分析以及驗證性因素分析，顯示這些指標有高度基本適配度、模式整體適配度及模式內在結構適配度，亦即此文中之國民小學校長知識管理評鑑指標，適合作為國民小學校長作為學校經營校長自我檢核知識管理之使用，並可建立國民小學校長的知識管理評鑑指標之參考。
學校為知識薈萃之所，在學校經營的現場，校長除了秉持教育理想與教育政策來進行校務發展、課程領導、行政管理、公共關係及專業責任的經營，更要領導學校團隊處理行政與教學事務，還應擔任教學領導者的角色。因此，校長宜以知識工作者自居，以身作則積極學習，隨時接受新知，不斷自我超越與成長，並接受有關其職責方面的知識管理訓練，靈活運用其知能以提升學校效能，進而服務遍及家長、社區及社會，營造優質學習型學校。
「從教學效能評鑑取向看九年一貫新課程的實施」讀後心得
十年樹木，百年樹人，教育之良窳維繫國家發展之興衰，是故世界各國自二次戰後莫不致力投入教育，期以優良國民素質帶動國家競爭力。學生學習之成效，與教師教學效能高低息息相關，邇來社會文化快速發展與變遷，社會大眾對教育改革的殷切關注，更使課程與教學改革成為教育革新中的重要焦點。如同英國分析哲學派學者所言，在教育過程中，教師應進行「教學」而非「灌輸」，使學生學習動機由外爍轉為內發，使學生能滿足Maslow需求層次論中由低層級滿足至求知、求美、自我實現甚而自我超越，皆須仰賴教師有高度的教學效能。
九十學年度起實施之「國民教育階段九年一貫新課程」為我國跨世紀的課程與教學改革，主要目的在於培養現代國民所需的基本能力，以學習領域合科教學取代現行分科教學，提供學校及教師更多彈性教學自主空間，降低各年級上課時數以減輕學生負擔，實施英語教學，減輕對教科書的依賴，完整結合課程、教學與評量等項目，與傳統教育大異其趣，更對教師帶來極大衝擊。為檢視九年一貫實施成效，老師以「教學效能評鑑」之研究取向來探討九年一貫新課程，認為有效教學必須符合明確性、多樣性、任務取向、全心投入及提高成功比例等特性，並應符合老師所發展之「教師教學效能評鑑指標」檢核六項教師教學效能指標：教學自我效能信念、系統呈現教材內容、多元有效教學技術、有效運用教學時間、建立和諧師生關係、營造良好班級氣氛，以具體指標明定評鑑向度，更使教師教學有明確方向與目標，引領教學更有效能。
觀諸九年一貫課程設計之本質，其立意實為甚佳，惟諸多措施與其本意未盡相符，輔以政策面並未落實至執行面，加上未對社會大眾有效宣導，以致九年一貫課程施行至今背負許多罪名。孩子的成長不能等，更不能成為教育改革實驗下的犧牲品，縱使九年一貫課程立於正確的出發點，但政策推動、政策施行、教育行政機關、學校單位等，均要對現行教育以及教育改革抱持如履薄冰之態度，謹慎關注每個環節，及以宏觀視野及推估數據前瞻教育的未來，對於過去及當前推動之政策，更要時時評鑑考核檢示成效及改善缺失，為國家未來、未來的主人翁謀求最大福祉。